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Empreendedorismo, Provocações, Informações e Conhecimento

Faça perguntas e se torne uma pessoa mais querida

Postado por Adriana Ferri em Comunicação, Motivação, Relações Interpessoais | agosto 8, 2017 | Deixe seu comentário

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Estudo de Harvard revela que a pessoa que faz as perguntas geralmente é mais querida pelos outros

No best-seller “Como fazer amigos e influenciar pessoas”, publicado pela primeira vez em 1936 e até hoje muito lido em todo o mundo, o autor Dale Carnegie diz que é fundamental mostrar interesse e fazer perguntas para conquistar o outro. Hoje, a ciência vem provando que isso funciona mesmo.

Imagine este cenário: você conhece um novo colega de trabalho em uma festa da firma. Você puxa papo e ele logo começa a contar algo engraçado.

Você fica realmente entretido e faz várias perguntas que o encorajam a explicar melhor os detalhes da história.

Quando ele acaba, vocês trocam cumprimentos e cada um vai para um lado a fim de conversar com outras pessoas.

Agora pense: quem conseguiu causar a melhor impressão, a pessoa que contou a história ou você, que ficou ouvindo e fazendo perguntas?

Muita gente gosta de ser o centro das atenções e talvez prefira estar no papel do colega que liderou a conversa. Mas um estudo conduzido por Karen Huang, estudante de doutorado da Harvard Business School, revela que a pessoa que faz as perguntas geralmente é mais querida pelos outros.

“As pessoas passam a maior parte das conversas falando sobre seus próprios pontos de vista e tendem a se autopromover ao falar com outros pela primeira vez. Em contrapartida, os que fazem perguntas são percebidos como mais receptivos e são mais apreciados”, diz o artigo publicado por Huang e seus colegas no fim de abril deste ano no Journal of Personality and Social Psychology.

Ótima notícia para quem se sente constrangido com o silêncio ao lado de outras pessoas – e também para quem costuma ficar muito preocupado pensando na próxima coisa que irá dizer nas conversas.

O estudo

Em uma série de quatro estudos, os pesquisadores investigaram os efeitos de se fazer perguntas em conversas entre duas pessoas que não se conheciam.

“No primeiro, instruímos um parceiro de conversação a perguntar um número alto ou baixo de perguntas”, escreveram.

No segundo, foi feita a mesma coisa, mas desta vez ambos os parceiros de conversação foram instruídos a fazer mais ou menos perguntas.

As duplas conversaram por meio de uma plataforma de mensagens instantâneas, e depois, deveriam avaliar o quanto gostaram do seu parceiro de conversa.

Em um terceiro estudo, os pesquisadores pediram a terceiros que observassem as duplas conversando e avaliassem a “gostabilidade” de cada um.

E o último estudo avaliou o efeito das perguntas em outro contexto: aqui, as duplas eram casais que haviam acabado de se conhecer e estavam em um primeiro encontro romântico.

Além disso, os tipos de questões feitas durante esses estudos e sua influência na percepção de quem as perguntava também foram analisados.

As pessoas querem ser ouvidas

Quem fez mais perguntas era avaliado de forma mais positiva do que quem fez menos perguntas – gerando, inclusive, maior probabilidade de se marcarem segundos encontros, no caso do estudo com os casais.

E as melhores perguntas para se fazer são as chamadas questões de acompanhamento – aquelas que pedem mais informações sobre algo que está sendo dito. Dá para entender o porquê: perguntas assim mostram que você está prestando atenção no que o outro fala.

E esse é o ponto central do estudo: as pessoas querem ser ouvidas, mas a maioria não está muito disposta a ouvir. “Na maioria das conversas, as pessoas compartilham, sobretudo, informações sobre si mesmos em vez de discutir outros possíveis tópicos.

Um estudo de conversas em ambientes públicos, como trens, sugere que as pessoas passam dois terços do tempo de conversação falando sobre suas experiências pessoais”, dizem os autores.

“Especialmente quando conhecemos alguém novo, tendemos a usar estratégias de apresentação autofocadas, como autopromoção”. Na medida certa: Esta é a regra número 1 do marketing pessoal.

Mas se concentrar em si mesmo não é uma boa tática se queremos que gostem de nós. “Os comportamentos verbais que se concentram no eu, como redirecionar o tópico da conversa para si mesmo, se gabando, se vangloriando ou dominando a conversa, tendem a diminuir a simpatia dos outros por nós”, diz o artigo.

Em contraste, comportamentos que se concentram nos outros aumentam a simpatia. O estudo concluiu que fazer perguntas interessadas indica sensibilidade, atenção, cuidado e consideração pelas opiniões e visões do outro.

“Ao fazer isso, você reconhece que a perspectiva dessa pessoa é valiosa o suficiente para que você queira saber mais”, explicam os autores. E isso gera uma reciprocidade – o seu interlocutor também irá demonstrar esses sentimentos e opiniões em relação a você.

Atitude simples, mas não comum

Apesar de perguntas serem um meio óbvio de indicar interesse, pouca gente faz isso de fato – por várias razões.

“Essa negligência em fazer perguntas pode acontecer porque as pessoas são egocêntricas e estão focadas em expressar seus próprios pensamentos, sentimentos e crenças, com pouco ou nenhum interesse em ouvir o que o outro tem a dizer. Ou elas podem estar muito distraídas por outros aspectos da conversa e não percebem que fazer uma pergunta é uma opção”, dizem os pesquisadores.

Por outro lado, o estudo acrescenta, algumas pessoas podem preferir não perguntar nada por receio de que suas perguntas sejam inapropriadas, invasivas ou simplesmente ruins. E aí é bem mais fácil só falar sobre si mesmo.

Artigo da Superinteressante

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O que há em comum entre os grandes líderes e os influenciadores digitais do momento?

Postado por Adriana Ferri em Comunicação, Estratégia, Liderança | julho 25, 2017 | Deixe seu comentário

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O que há em comum entre um bem-sucedido executivo da indústria automotiva e uma adolescente de 15 anos que fala sobre relacionamentos afetivos em canal de vídeos no YouTube? Atitude e comunicação adequadas. Esta é a avaliação da linguista Laila Vanetti, especialista em retórica e mentora em escrita persuasiva, liderança e argumentação.

Ao longo dos últimos meses, a profissional mapeou características do discurso e da postura de líderes corporativos e influenciadores digitais a fim de identificar similaridades.

Segundo a linguista, tanto um quanto outro atingiram sucesso profissional e pessoal, entre outras razões, porque usam a comunicação como um instrumento eficaz de influência e persuasão, não apenas com o objetivo de se autopromoverem, mas também para gerar felicidade, empatia ou sentimentos congêneres em quem neles deposita confiança.

Com pleno controle das emoções – e, por consequência, das situações -, líderes e influenciadores digitais baseiam seus discursos e postura em 11 elementos-chave, de acordo com Laila Vanetti. São eles:

  1. Valorização e convicção das próprias ideias;
  2. Planejamento das ideias que darão origem à opinião a ser proferida;
  3. Antecipação de falas (em encontros presenciais);
  4. Interação com a audiência por meio de perguntas;
  5. Livre expressão do pensamento;
  6. Aceitação às críticas;
  7. Criação, ampliação e manutenção de vasta rede de relacionamentos, físicos e virtuais;
  8. Foco nos seus próprios interesses;
  9. Persistência;
  10. Atitudes positivas;
  11. Participação em debates e discussões (como forma de validação do posicionamento de líder e/ou influencer).

“Uma pessoa que saiba trabalhar com esse repertório”, comenta Laila, “tem tudo para alcançar o sucesso, independentemente de qual seja sua profissão ou trabalho. Essas são características típicas de quem sabe dosar comunicação e atitude em benefício da própria carreira. E embora universais, tais características no Brasil estão em solo fértil e chegam a suprir lacunas de formação e de conteúdo”.

Artigo do Super Empreendedores

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O desafio da liderança

Postado por Adriana Ferri em Liderança, Motivação | julho 4, 2017 | Deixe seu comentário

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Líder

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As 3 relações entre o Design Thinking e o Empreendedorismo

Postado por Adriana Ferri em Comunicação, Inovação, Resultados | junho 27, 2017 | Deixe seu comentário

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Design Thinking integra organização, tecnologia e inovação com foco no ser humano, começando por entender quais são as necessidades não atendidas dos nossos consumidores/usuários

Ainda pouco conhecido no Brasil, o termo “Design Thinking” costuma levantar muita curiosidade, e por isso conversei essa semana com a Caroline Bücker, uma das responsáveis por iniciar a aplicação da metodologia no o Brasil há muitos anos atrás, mesmo antes do termo se tornar mais popular.

Mas na verdade o que significa Design Thinking? Podemos definir como a arte de solucionar problemas como um designer, através da empatia dos consumidores/usuários e experimentando diferentes soluções. É criar a solução com o cliente, e não para o cliente.

Design Thinking integra organização, tecnologia e inovação com foco no ser humano, começando por entender quais são as necessidades não atendidas dos nossos consumidores/usuários. Quando timesmultidisciplinares utilizam ferramentas colaborativas, são capazes de atingir resultados surpreendentes, e podem ir muito além de apenas uma mente trabalhando sozinha.

A metodologia nasceu no Vale do Silício, a partir da empresa IDEO e é amplamente usada em startups, desde o início ou para geração de soluções e testes rápidos. O Design thinking pode ser aplicado em qualquer tipo de empresa, desde pequenas e grandes corporaçãoes, como a Pepsico e Unilever que já estão aplicando a há alguns anos. Pode servir para quelquer segmento, nacionalidade, e se ajusta a cultura, porque através da interação com o usuário e entre as equipes, consegue facilitar os processos de inovação.

Ideias são geradas e desenvolvidas através de experimentos – da experiência do usuário e do comportamento humano como inspiração de ideias e processos.

Na conversa com a Caroline, através de mais de 7 anos de prática com a metodologia, ela  percebe três relações diretas entre Design Thinking e o Empreendedorismo:

1. Transformação: das ideias em projetos.

A necessidade do empreendedor de ter um projeto, não pode somente ter uma ideia.

O Design thinking facilita os processos de geração de ideias inovadoras e ao mesmo tempo, potencializa a transformação de ideias em projetos e soluções. Com um projeto bem elaborado o empreendedor tem maiores chances de conseguir atingir sucesso no seu negócio e mesmo captar recursos, humanos e financeiros para acelerar o processo da startup.

2. Prototipagem:  alavancar o projeto – construir um modelo tangível utilizando ferramentas como Canvas ou MVP por exemplo pra colocar a ideia em teste.

O mundo está em constant transformação, e a cada dia novos concorrentes lançam produtos e serviços com uma agilidade incrivel. Isso modifica o Mercado de atuação da startup, e por isso, o empreendedor precisa testar suas ideias na prática. Além disso, ideias inovadoras podem nem sempre ser bem aceitas pelos usuários, e através da etapa de Prototipagem se pode testar o produto ou service com menor custo e maior agilidade.

3. Competências: escolher as pessoas certas!

Qual a competência que se tem como empreendedor? O Design thinking proporciona uma acelerada vivência com pessoas de diferentes visões e competências. Dessa forma, o empreendedor pode conhecer melhor as pessoas com quem deseja trabalhar, compreender quais as competências que possui e aquelas que necessita incorporar na equipe do seu negócio.

O Design Thinking ajuda a empreender, pois facilita e potencializa os processos de geração de ideias, de transformação das ideias em projetos, de criação de novos modelos de negócio.  E existe algo que o empreendedor não abre mão, que é viver a emoção em todo o processo, seja ele o de iniciar uma startup, acelerar, ajustar, potencializar, ou mesmo se reinventar; e o Design thinking é uma forma de manter a emoção sempre presente.

Por Isabella Marques

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Por que o fim da corrupção no Brasil começa no seu trabalho?

Postado por Adriana Ferri em Comprometimento, Liderança, Resultados | junho 13, 2017 | Deixe seu comentário

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Cansado de ouvir falar em esquemas, desvios e subornos? Acredite: você tem o poder de disseminar a ética no país, a começar pelo seu ambiente de trabalho

Assombrado quase diariamente por escândalos de corrupção envolvendo empresas e governos, o brasileiro corre o risco (compreensível) de acreditar que o desrespeito generalizado à lei é um problema insolúvel. Não é.

E tem mais: cada indivíduo pode contribuir para disseminar práticas éticas no país, a começar pelo seu próprio ambiente de trabalho, diz Mercedes Stinco, diretora de auditoria da Natura e coordenadora da Comissão de Gerenciamento de Riscos do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa).

É claro que, para que a semente da corrupção não germine e dê frutos, a empresa precisa fazer a sua parte. Daí a necessidade de políticas definidas e executadas pelo departamento de compliance — que, não à toa, virou uma das carreiras mais quentes do momento no Brasil.

No entanto, explica Stinco, o movimento não deve vir apenas de cima para baixo, mas também de baixo para cima. Devidamente amparadas por medidas institucionais, as pessoas que compõem uma organização também podem (e devem) colaborar.

“Uma andorinha só não faz verão, ou seja, um funcionário sozinho não vai conseguir resolver os problemas éticos de uma empresa sem ter por trás uma estrutura”, diz ela. Mesmo assim, cada um pode sim afetar o sistema com pequenas atitudes.

Afinal, a corrupção não existe sem pessoas, sejam elas corruptas ou corruptoras. Com um detalhe fundamental, que proíbe falsos moralismos: não se trata de um comportamento isolado de alguns “vilões”, mas sim de um traço da cultura brasileira, afirma João Marques Fonseca, presidente da consultoria em mobilidade global EMDOC.

“Vejo muitos profissionais brasileiros destruírem suas carreiras internacionais justamente por essa questão cultural, pelo hábito de tirar vantagem nas pequenas coisas”, diz ele. “O que é prática comum aqui não é aceito lá fora”. Ele diz que não é incomum encontrar executivos nascidos aqui envolvidos em problemas jurídicos no exterior por “pura estupidez”.

Mentalidade, cultura, visão de mundo — a única maneira de você alterar isso “sozinho” é incorporar atitudes éticas no cotidiano, de forma reiterada e insistente, para que se transformem em exemplo para os demais.

“O chefe, em particular, precisa ser um modelo para seus liderados”, diz Fonseca. Isso porque a postura moral do líder costuma ser espelhada pela equipe: se ele for correto, essa atitude tende a se multiplicar; assim como o seu exato oposto.

Além de dar o exemplo, o gestor precisa cobrar diretamente comportamentos éticos dos seus funcionários. Não se trata de vigilância ou patrulha, explica o presidente da EMDOC, mas da criação de um ciclo virtuoso de integridade.

Quando um liderado cometer um desvio dessa natureza, a punição precisa ser imediata. A reação do chefe à corrupção de um liderado costuma ditar se ela continuará sendo praticada no futuro por ele próprio e também pelos demais.

Pequenas ações, grandes resultados

E se você não for chefe? Stinco garante que ações de impacto podem partir de profissionais de qualquer nível hierárquico.

Do estagiário ao CEO, todo mundo pode abandonar uma empresa que não respeita a lei, por exemplo. É a resposta mais radical à corrupção no meio corporativo — bem mais difícil de implementar em tempos de crise e desemprego —mas, ainda assim, possível.

“Se você consegue perceber a tempo que existem coisas estranhas acontecendo na sua empresa, saia o quanto antes, se for possível”, recomenda ele. “Às vezes é melhor partir para um emprego com salário mais baixo do que correr o risco de manchar a sua reputação profissional por ter uma empresa com nome estigmatizado no currículo”.

O seu empregador respeita as leis? “Se a resposta for negativa e você não pode ou não quer buscar um novo emprego, busque evidências concretas e faça algo para mudar o que está errado”, recomenda Stinco.

Mais uma vez, é preciso que a empresa compareça com a parte que lhe cabe: a existência de canais de denúncia anônima é indispensável para que um funcionário possa chamar a atenção para ilegalidades de forma segura e eficiente.

Stinco também diz que o funcionário pode exigir mais treinamentos e materiais sobre combate à corrupção na empresa. Se esses recursos não existirem ou forem insuficientes, também é importante se engajar diretamente na sua elaboração. “Os melhores manuais de conduta sempre são aqueles formulados por várias mãos”, explica a coordenadora do IBGC.

O crime não compensa — nem o mais “inocente” deles

Muita gente esquece que os malfeitos não ocorrem apenas nos contratos com governos e agentes públicos, como o brasileiro se acostumou a ver nos noticiários. A corrupção está presente em toda forma de desrespeito à legislação, seja ela ambiental, trabalhista, tributária ou de qualquer outra natureza.

Essa constatação abre caminho para uma conclusão importante, diz o presidente da EMDOC: profissionais de qualquer área ou cargo estão todos os dias diante de uma escolha moral.

Um operador da área de compras, por exemplo, está contribuindo para a ética no país quando não aceita uma fatura maquiada feita por um fornecedor.

Um analista de RH está agindo de forma cidadã quando não faz vistas grossas a um atestado médico falso entregue por um funcionário.

Um gerente está ajudando a combater a impunidade quando denuncia não apenas o assédio moral que praticam contra ele, mas também contra o estagiário.

Qualquer profissional está construindo um país mais sério quando não bate o ponto e sai para dar uma volta.

“Cada um de nós precisa se perguntar: essa ‘vantagenzinha’ realmente vale a pena? Será que esses pequenos crimes vão mesmo melhorar a minha vida? Se você parar para pensar, vai perceber que não”, diz Fonseca. Ser sincero e assumir responsabilidades é muito mais saudável para a sua carreira, para o seu empregador e para o país.

Por Claudia Gasparini

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6 fatores que influenciam o clima da sua equipe

Postado por Adriana Ferri em Comprometimento, Liderança, Resultados | maio 25, 2017 | Deixe seu comentário

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 Clima não é um termo “sem forma” e possui seis fatores-chave

Uma pesquisa realizada no que hoje é o atual escritório de Boston do Hay Group (consultoria global em gestão de negócios) identificou a existência de seis fatores-chave que influenciam o ambiente de trabalho em uma empresa.

Essa pesquisa visou identificar diferentes estilos de liderança e procurou obter uma visão detalhada do vínculo entre clima e desempenho, relacionando-os aos níveis de inteligência emocional que os líderes desses grupos apresentavam. Ela avaliou a influência imediata de cada líder em relação ao seu clima.

Primeiramente definido pelos psicólogos George Litwin e Richard Stringer, e posteriormente aprimorado por David McClelland e uma equipe de colegas, clima não é um termo “sem forma” e possui seis fatores-chave.

1. Flexibilidade – o quão livres os funcionários se sentem para inovar sem serem impedidos por alguma burocracia;

2. A sensação de responsabilidade com a organização;

3. O nível dos padrões que as pessoas adotam;

4. A sensação de precisão sobre o feedback de desempenho e sobre a adequação das recompensas;

5. A clareza das pessoas sobre a missão e sobre os valores da empresa;

6. O nível de compromisso com um propósito comum.

Ao examinarem o impacto que o clima do grupo gera nos resultados financeiros, descobriram que existe uma relação direta entre ambos. Os líderes que criavam ambientes onde o clima era considerado positivo tinham, expressivamente, resultados melhores do que aqueles que afetavam o clima de forma negativa.

Isso não significa que o clima da organização seja o único fator de propulsão do desempenho, mas sim, que é importante para os líderes estarem atentos em como estão tratando cada um desses fatores, pois o clima é responsável por quase um terço dos resultados.

Ao não se atentar para isso a organização estaria, no mínimo, deixando de ganhar.

Por Felipe Freitas
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